In vielen IT- und Softwareorganisationen zeigt sich Überlastung zuerst ganz oben. Die Geschäftsführung ist in sehr vielen Abstimmungen involviert, bearbeitet häufig Kundeneskalationen, klärt intern Prioritäten, führt schwierige Gespräche und hält nebenbei noch das Tagesgeschäft zusammen.
Von aussen wirkt das schnell wie ein Problem an der Spitze.
Oft liegt der Engpass aber nicht dort, sondern eine Ebene tiefer.
Viel Verantwortung, wenig Führungsspielraum
In gewachsenen IT- und Softwareorganisationen werden Führungsrollen häufig aus dem operativen Geschäft heraus besetzt. Das ist naheliegend. Wer fachlich stark ist, übernimmt mehr Verantwortung. Wer zuverlässig liefert, wird Teamleiterin oder Teamleiter.
Nur verschwindet mit der neuen Rolle die alte Arbeit selten. Führung kommt zusätzlich dazu.
So entstehen Rollen, die auf dem Papier nach Führung aussehen, im Alltag aber kaum Raum dafür haben. Gespräche mit Mitarbeitenden um die Leistungsfähigkeit langfristig sicherzustellen, Priorisierung, Abstimmung zwischen Teams, Klärung von Spannungen oder saubere Entscheide laufen dann zwischen Tagesgeschäft, Kundentermin, Eskalation und operativer Unterstützung.
Eine Zeit lang geht das gut. Vor allem dann, wenn starke Leute im System sind.
Die Entscheidungen bleiben oben hängen
Wenn in der Mitte jedoch zu wenig tragfähige Führung vorhanden ist, wandern viele Themen nach oben. Nicht nur die grossen. Auch operative Fragen, personelle Reibungen und Prioritätskonflikte landen bei der Geschäftsleitung.
Das merkt man nicht an Fehlentscheiden. Eher an der Art, wie eine Organisation arbeitet. Viel wird vorbereitet, aber wenig wirklich im Mittelbau entschieden. Themen bleiben länger hängen. Zuständigkeiten sind zwar formal geklärt, im Alltag aber doch wieder offen. Wer Klarheit braucht, geht dann sicherheitshalber nach oben.
Für den CEO wird das schnell zur Dauerrolle. Er entscheidet nicht nur, was auf seine Stufe gehört, sondern auch vieles, was längst tiefer geführt werden müsste.
Lange kompensiert, dann plötzlich kritisch
Das Problem bleibt oft erstaunlich lange verdeckt. Gute Mitarbeitende gleichen viel aus. Der CEO hält zusätzliche Last aus. Für Kunden wirkt das Unternehmen stabil. Intern zahlt man den Preis schon längst.
Kritisch wird es meist nicht in ruhigen Phasen, sondern dann, wenn mehrere Dinge gleichzeitig zusammenkommen. Eine Schlüsselperson fällt aus. Ein Projekt gerät unter Druck. Ein Kunde eskaliert. Dann zeigt sich schnell, ob unterhalb der Geschäftsleitung wirklich geführt wird oder ob einzelne Personen die Struktur bis jetzt nur mit viel persönlichem Einsatz zusammengehalten haben.
Genau deshalb ist der fehlende Mittelbau so heikel. Er bleibt lange unsichtbar. Bis das System unter Druck gerät und keine Reserve mehr hat.
Es geht nicht zuerst um Kästchen
Wer an dieser Stelle nur das Organigramm nachzeichnet, löst das Problem nicht. Entscheidend ist, ob Verantwortung im Alltag tatsächlich getragen wird.
Wer entscheidet? Wer schafft Orientierung? Wer hält Spannungen aus, statt sie weiterzureichen? Wer führt ein Team auch dann, wenn es unübersichtlich wird?
Wenn diese Fragen offenbleiben, hängt weiter zu viel an wenigen Personen. Dann ist Überlastung an der Spitze nicht die Ursache, sondern das sichtbare Symptom.
Fazit
Wenn der CEO dauerhaft zu tief im Tagesgeschäft hängt, lohnt sich der Blick unterhalb der Geschäftsleitung. In vielen IT- und Softwareorganisationen fehlt nicht der Wille zur Führung. Es fehlt eine mittlere Ebene, die im Alltag wirklich führen kann.
Solange genug Leute kompensieren, fällt das kaum auf.
Wenn die Last steigt, wird genau daraus ein Problem.